企業管理咨詢全案

首席執行官關于公司發展戰略的講話

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首席執行官關于公司發展戰略的講話

 
    由于公司發展戰略的調整,以及業務結構和組織結構的調整,我們將對公司經營班子成員的分工在現有基礎做一個微調。
下一階段,為加強協同和溝通,公司管理層將分為兩個組,第一個是光電業務組,由李總、于總、陳總和郭總組成,第二個組圍繞公司發展戰略和發展創新,成立管理組,由李總牽頭,王云、鄧飛、文建參加。

    在下一階段運營當中,對光電業務方面的問題,將由光電業務組拿出方案遞交公司經營班子進行最后討論。圍繞著公司發展戰略、公司管理戰略的調整和創新,由管理組做先期的調研,拿出方案。
    具體的分工,尹幸福負責公司的日常經營管理和運營的監督協調,負責公司的質量管理,分管奧運產品企劃部。9月1日,市場整合以后,將對原產品企劃部的定位進行調整,調整為奧運產品企劃部。該部門將圍繞奧運概念搜集各種光電相關信息,為入境和業務部門,在推出有奧運特色的產品方面,提供及時的、充足的信息支持,并且為一些有特色的奧運產品的形成做一些基礎性的工作??偛棉k公會議將對部門的定位、名稱等予以進一步明確。
    李華副總裁分工負責入境市場發展籌劃和業務管理,京外網絡建設的研究與推動。分管營運管理部、日本部、美加部、歐一部、歐二部、歐亞部、亞大部、特種光電部。
    王云副總裁負責公司發展戰略的研究,公司資本運營業務,公司投資項目的實施與管理。分管證券投資部。
    鄧飛副總裁負責公司的財務計劃與管理,公司投資規劃及部分分子公司的管理,公司法律事務,分管財務部。
    鄧飛副總裁負責光電市場經營管理,旅行社類分子公司管理,國內光電網絡建設,分管整合以后所設立的部門。
    文建總助負責公司的行政管理和人力資源開發與管理,公司品牌的維護宣傳與推廣,分管總裁辦公室、人力資源部。
    郭總總助負責公司信息化建設與管理,光電業務流程標準化建設,分管信息技術部。
    這些是在現有分工基礎上做的一些微調,可能對分子公司管理調整大一些。實際上是希望旅行社類的分子公司在下一階段整合過程當中,能夠在業務層面上融入整體籌劃。
    剛才李總的報告,既有對公司過去工作的全面回顧和總結,又有對公司內部和外部所面臨的問題的深度思考,也有對公司未來發展的積極籌劃。應該說,這個報告也花了很大的精力,是在充分調研、充分討論的基礎上提出的。通過這次會議,也希望大家對這個報告提出積極的意見和建議,我們進一步來豐富和完善,準確的定位我們今后的工作。
    李總的報告涉及一個很重要的問題,就是發展戰略的調整。發展戰略的調整看似變化不大,實質上出現了重心的轉移。也就是說,我們依然是以資本運營為核心,高科技依然是公司發展的動力,但是最后的落點是要構建以光電為支柱的控股型現代企業。怎么看待這個問題?我在這兒談談我的認識,也便于大家在今后兩天會議當中,進一步思考和討論。
公司在三年半以前上市,加入了“資本俱樂部”,公司面臨的壓力主要是如何能夠為資本市場所認可。作為一個上市公司,必須考慮其業績是否能支撐上市公司的成長和可持續發展。三年多來,在資本市場的檢驗中,我們經受住了考驗。三年多來,我們不斷地調整,以應對產業市場和資本市場的檢驗,應該說拿到了合格證。但是從企業的發展來講,最根本的是我們的核心業務。

    我們今天提出以光電為支柱,構建以光電為支柱的控股型現代企業,是不是意味著我們過去不重視光電,現在開始重視光電了呢?答案肯定是否定的。
    大家可以回顧一下,在當初,也就是在2018年底2019年初,從戰略層面來講,如果公司把人才物集中投放到光電行業的話,中就沒有今天的局面,我們甚至不可能順利完成再融資。但是在這三年多時間里,我們始終沒有放棄對光電業務結構和隊伍結構的調整。一方面我們在應對資本市場的檢驗和挑戰,另一方面,我們在為光電主業的最終變革積蓄能量,做著各種準備。實事求是地講,我們對光電業務的投入,從歷史上來講也是最大的時期?,F在到了什么階段?到了我們真正要去張揚我們核心業務的時候了。各方面的準備已經基本完成,光電業務從現在起要進入大舉進攻階段。
光電業務要分兩塊談,一塊入境光電,另外一塊是中國光電。中國光電經歷了一年多的準備和調整,有好多當事人都被調煩了,剛安頓下來又調了,但是沒有這一系列調整,就不可能完成我們9月1號最終的整合。比如說,為什么當初把國內部、出境部整合到一起,現在又分開?現在的分開和原來意義上的分開是完全不同的。在整個調整過程中,每一次的調整都是一次過濾,一次篩選。我們整個中國光電市場,通過這次整合,加起來有278人。我想在中國沒有一家光電市場有這么大規模的隊伍。為什么?我們必須要做中國市場的無可爭議的第一,如果做不到這個,一年以后,要不鄧飛做檢討,要不我們就聽他談整合以后的經驗。我們整個隊伍從鄧飛開始,一直到具體的人員,每個人的定位都已經完成了。我們的目標不是簡單意義上的經過一年成為中國光電市場份額的第一,那不是我們的目的。我們的最終檢驗目標,是看這個第一的含金量有多大?和第二拉開了多大的距離?如果不能明顯領先于第二,我認為沒有達到我們的目的。

    市場的整合當然會帶來一系列的調整。比如說公司總部員工這次有80人左右要和公司解除勞動合同,檔案要進入人才交流中心。這是公司走向最終控股型管理很重要的一步。也就是說,要把光電市場整合成一個專業化的光電公司。
    目前這一階段的整合將在體制上、隊伍上完成調整。下一步從9月1日開始,光電市場必須能夠在公司的業務增長過程當中,在公司利潤的支撐方面,起到舉足輕重的作用。同時,由于我們這么一種大的調整,必須讓同業感受到明顯的、巨大的壓力,這是最基本的。也就是說,我們這次調整,對外是要采取主動進攻。
跟這相輔相成的,入境業務怎么辦?中國市場整合后,公司將把注意力集中起來,對入境市場開始構筑新型的基礎。我們也需要用一年甚至一年多時間的準備,真正有效地鞏固入境市場的基礎和優勢。目前總體來講,大家壓力很大,很努力,很辛苦,但是我認為,是脆弱的。這種脆弱體現為我們經常無可奈何。由于不掌握上游資源,在競爭不斷加劇的過程中,我們的操作難度越來越大,利潤空間逐年被擠壓。在這種情況下,我們有必要把每一個入境市場的客戶進行非常具體的研究,拿出針對不同客戶的對策。李總報告里提出,公司要加大對光電業務的支持力度,但決不是泛泛的多撥點錢那么簡單。明年公司對入境市場的支持必須具體到客戶上。比如說,日本部要拿出20個客戶的名單,有些現在就是我們的客戶,有些可能現在還不是我們的合作伙伴,他們現在究竟有多大的業務量?他們需要什么?必須研究清楚。公司對于每一個不同的客戶,究竟怎么去跟他聯手,怎么去支持?對于那些現在還不是我們客戶但是有實力的境外批發商,我們怎么打動他?很簡單,一方面我們要有的放矢去研究客戶,接近客戶,贏得客戶,另一方面我們必須要打擊同行,但是如果沒有做到知己知彼的話,這都是盲目的。下一階段,對于入境市場這種支持,應該是非常具體,非常明確的。希望部門提出非常細化的支持方案,但是必須有論證,有分析,有預期。半年下來、一年下來你達不到,要說清楚怎么回事。公司的管理必須從粗放型走向一種真正的緊扣具體業務的有的放矢,也只有這樣,我們這種考核,才是真實的,對于我們業務管理干部的評價才真正有依據。

    因此,入境市場將成為公司下一階段整合的重點,當然他完全不同于市場的整合。我們首先要做的一個工作,就是把客戶研究透,把基礎扎扎實實的穩固住。我們現在還不具備在入境市場方面,進行機構、人員整合的條件,但是我們必須要花一年或者一年多的時間來做這方面的準備。當然從最終發展來講,有些東西不完全取決于我們,但是有一點是明確的,公司要走向控股型,將來入境市場同樣會設立一個或者若干個專業化的光電公司,這取決于光電局。對于我們和外資合資旅行社的問題,目前要求一家旅行社只能搞一個合資,我們很難選擇。在這種政策下,公司不可能搞合資旅行社,只有可能跟客戶展開各種層面的全方位的合作。但是我相信,這條是守不住的,是早晚要變的。我們有可能在原有部門業務的基礎上,成立公司控股的專業化入境光電公司。
    從公司發展戰略的調整,實際上必須圍繞著充分體現公司核心業務競爭能力。核心業務的競爭能力體現為你對于這個市場的占有率,體現為我們作為一種支柱產業,作為一種核心業務,在公司里不光是在營業收入方面所占的份額,更重要的最終要體現對公司業績的支撐。但是我們也有思想準備,對于光電這塊,我們首先還要加大投入?,F在我們的對手就那么幾家,大家應該說都很清楚。大家的招數也就那么幾招。所以我們無論市場也好,入境市場也好,我們必須要研究我們的競爭對手,哪些方面是他的弱處,哪些方面是他最薄弱的環節?他哪兒疼我們必須打哪兒才行。所以要求一線的業務管理人員必須要去研究市場,研究對手,只有這樣我們才有可能最終達成光電主業規模的擴張,同時加強對光電業務對公司業績的支撐。
    對于光電業務的經營壓力,要辯證地看。光電市場上,大家各有各的難處,都很難。但是有一點不太有利,我們的競爭對手當中有幾家純粹的國有企業,可以不惜代價,不顧結果的跟我們做最后的拼死掙扎。公司必須依靠綜合實力抵御最激烈的競爭。這種競爭是不可能延續性的,通過這類競爭之后,最終會形成新的市場格局。從整體上說,對于這次調整,公司的光電從業人員必須達成高度的共識,并且要在行動上真正體現出來。在一個大型企業,公司對哪項業務進行側重的調整,單純從理論上認同是遠遠不夠的,必須要拿出積極的對策。
    從公司來講,我們鼓勵創新,鼓勵嘗試,但是公司也得根據現實的發展不斷進行調整。下一階段,一方面要從工作上進行新的部署,另一方面,業務干部也要根據公司這種重新轉移,重新審視自己。三年多來,公司對入境部門以及旅行社類分子公司的主要領導沒有進行調整。但是下一步,肯定要根據公司的發展進行一定的調整。這不僅限于公司總部的業務部門,還包括控股的旅行社類子公司。當然我們不是絕對說了算,但是作為控股股東,我們只給為公司創造價值的人投贊成票。下一階段,公司一方面要支持中國市場按照公司整合的要求去沖鋒,去為公司贏得榮譽,另一方面,必須要全盤審視入境業務部門以及控股分子公司。調整的目的很簡單,就是讓企業更好地發展,保證業務的發展不會因為某個人或者一個班子而受到影響。
    雖然部門跟部門由于市場不同,基礎不同,不能一概而論,但公司會考察部門的班子如何應對市場,如何籌劃未來?一方面這是發展的契機,另一方面又是一個考驗。這不僅是對入境部門、分子公司的班子的要求,對其他人都是一樣的,甚至更嚴。明年一年下來,如果中國市場的整合達不到預期的效果,從耿軍、陸鐵鈞、朱龍君、李京、胡華明、袁浩,最好的結果就是降職。這么至關重要的光電業務交給他們,與同行相比有哪一點不具備?是品牌問題,還是公司支持問題?還是基礎問題?哪一點都具備了。做不好,將來必須進行調整,而且在發展過程中,如果個人的行為影響了公司全局的整合絕不能遷就。作為一個上市公司,每一個人都應該樹立一個基本理念:我們的最高的利益就是公司利益。三年多來,大家付出了巨大的努力,尤其經營班子,確確實實在應對資本市場方面,付出了巨大的心血,給以股民、股東最好的回報。下個階段,要在繼續對股東、股民負責的基礎上,適度加大對員工的回報,但不是對全體員工,而是那些對公司發展有價值的員工,真正落實以人為本。

    公司特別是總部絕大多數人員都是從事光電主業的,光電業的競爭是你不滅人家,人家就滅你。我們在研究同行,同行也在研究我們,也在有針對性地對我們進行壓制和打擊,就看誰先行一步。中有一點與別人完全不同,就是我們必須依靠綜合優勢去跟對手競爭。那種靠個人在市場上的影響力,單打獨斗的年代早就結束了。三年半時間以來上市公司所走過的歷程,也可以給在座的各位引發一些思考,無論哪個業務部門,必須要有公司全局的意識。在發展順利的時候,要居安思危,以平常心對待公司,對待左鄰右舍,在遇到困難的時候,公司會給予有利的支持。在目前整體的市場競爭激烈,而市場基礎又極其脆弱的情況下,如果在公司內部不能夠形成一種合力,我們的結果是必敗無疑。反之,如果我們增強全局意識,增強協調性和全局觀念,相互支持,相互理解,形成良好的氛圍,我們將必勝無疑。
目前旅行社行業沒有哪家企業已經形成了足夠的成熟的優勢,這是一個非常好的機會。公司根據內外部環境,對發展戰略進行了一定的調整,大家要重新和公司一起進行籌劃,促進整體的發展。大家不要只想著光電太難做了,錢太難掙了。這是沒有任何意義的。第一,公司不可能放棄光電。第二,旅行社行業目前的狀況是發展過程中的必然,他不可能永遠這樣。所以在目前的情況下,不只是市場,入境市場也要努力把蛋糕做大,提高市場占有率?,F在把市場占有率提高,總有一天會賣出好價錢錢的。就好比我們現在重新去鋪設一個網絡,是要有大投入的,短期內也很可能沒有及時的回報,但是這個網絡是可以賣錢的,是值錢的。
    公司發展戰略重心的確發生了轉移,落點落在了以光電為支柱,最后的賓語是控股型現代企業。對于發展戰略的調整變化,業務部門如果仍然該怎么干還怎么干,顯然是不正常的。希望通過這次會議,真正達到明確戰略,推動發展的目的。從我們以往三年多時間所走過的歷程來看,我也相信,公司上下完全有理由,有可能達成共識,并且在今后的工作當中堅決地貫徹和落實。
    謝謝大家!



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本文標題:《首席執行官關于公司發展戰略的講話》
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