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用股權激勵如何整合上游下游企業與經銷商

來源:金方略顧問?? 作者:張老師?? 點擊:

用股權激勵如何整合上游下游企業與經銷商

經銷商有個最大的心理障礙,就是他代理的品牌不是自有,如果品牌一旦做起來,就相當于把孩子養大,結果被人家給抱走了,這種心理不解決,他就會沒有安全感,如果我們用股權的紐帶把上下游捆綁在一起,對于上下游和企業自身的發展都是非常有好處的。

對于上下游的股權激勵,金方略顧問總結大致有以下三種模式:

>>>>第一種,向下區域性合作。

類似于華為、格力一樣,全國各省的銷售公司和經銷商針對某個區域或者產品成立合資公司,所有的銷售都從這個平臺出去,一方面不僅便于和經銷商有業務上的往來,也為經銷商設立了一個平臺擔保公司,這種合作屬于向下的區域性合作,相對風險比較小,失敗了只是小范圍區域上的失敗,不會對全局產生太大的影響。

>>>>第二種,橫向平行上的合作。

就是你的主體公司跟上下游合資打造一個新公司,大家在這個共有的平臺上合作,甚至把這個新的平臺打造成上市主體,把原來的生產工廠收過來。

>>>>第三種,直接持有主體公司的股份。

就像綠洲老窖和海爾一樣,做的小的經銷商和供應商,可以根據銷量,直接拿到主體公司股份,這種股份一般是虛擬股,比如說期權。這樣銷量越好,持有公司的股份就越多,這樣一來,經銷商和供應商和主體公司之間就建立了一種比交易更加牢靠的合作關系。

這三種跟上下游的合作方式,定位和功能各不相同,各有利弊,到底是選擇第一種只保持區域上的合作, 還是第二種打造一個新的平臺,還是直接讓供應商和經銷商拿到主體公司的股份,在選擇的時候要看公司的業務,還要評估一下經銷商和供應商,盡可能的把股權價值放大。相對而言,第一種合作相對比較保險,對主體公司的損傷小,第二種方式會帶來更大的夢想,第三種方式,如果說主體公司未來打算掛牌上市的話,經銷商和供應商只管做好供應,做好經營和銷售,做的越好,拿到的股份越多,公司在上市之后溢價空間就越大,股權價值的回報和收益就會越大,這樣就避免了企業、供應商和經銷商之間的博弈關系。

所以企業一方面要做好內部員工的股權激勵,另外通過股權把供應商、經銷商綁定在一起,這樣企業的競爭不僅是單個公司的競爭,還是整個產業鏈在參與競爭,你的供應體系、營銷體系跟別人完全不同,你的格局和高度,還有本身的競爭力就會非常強大。

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