華為用員工持股成就了華為大事業,你公司的股

來源:金方略顧問   作者:張老師   點擊:

華為用員工持股成就了華為大事業,你公司的股權分享卻成了笑話


這幾年股權激勵很流行,好像不給員工分股權公司就沒前途了,老板就落伍了。

分了公司的部分股權給員工,員工自然是把公司的事當做自己的事,有干勁,有主人翁意識,老板也輕松了,賺錢也多了。

這個邏輯乍一看是很不錯啊,通過股權分享營造了一個多贏的局面,實在太好了。

實際上我見過幾個搞股權分享的企業,情況不但沒有更好,反而是更差了。

 

財散人聚是不假,但也要看什么人去“散”,神兵利器是厲害,但關鍵是什么人在用。

根據我的觀察,同員工股權分享這件事不是誰都可以做好的,也不是每一個公司都適合的。

而且在不同的階段也有不同的情況,在錯誤的時機搞股權分享,實際上會起到反作用。

事實上,股權分享要想真正發揮出積極的作用,需要三個要素:

1.老板的思想意識要真正轉變過來。

任正非也不是一開始就愿意搞股權分享的,在華為之前,任正非信奉的是個人英雄主義,他相信的是自己的才能,而不是集體主義的力量。

后來經過生活的蹉跎歷練后,任正非看到云南的盤山道、織女們巧奪天工的絲綢衣服、萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……后,才深刻地體會到,組織的力量、眾人的力量,才是力大無窮的。

任正非說,“一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”

人感知自己的渺小,行為才開始偉大。

所以,思想轉變是股權分享制度的核心基礎,上層意識形態不改變,再先進的股權設計也是空中樓閣,結果只能是要么形似神異,似是而非,要么就是根本無法施行。

 

2.不聾不啞不當家,老板要做到足夠“無能”。

“我后來明白,一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時,不再是自己去做專家,而是做組織者。”

只要是做組織者,就一定不能突出自己,這對一些個人英雄主義情節濃厚的老板來說,非常難。

江山易改本性難移,他性子就是喜歡做明星,你偏要他躲在幕后,太難了。

可老板如果不守拙,不“無能”,那么員工怎么辦,去和老板比武藝、論高低嗎?

馬化騰說自己是產品經理,但他如果要去和張小龍比誰做產品更厲害,看誰的功勞大,搶風頭,那怎么還會有微信這回事,張小龍早就不知跑哪里去了。

在時代面前,從事組織建設成了我后來的追求,如何組織起千軍萬馬,這是個天大的難題。任正非說,“我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理,如果不能民主的善待團體,充分發揮各路英雄的作用,我將一事無成。”

我們看“甩手掌柜”任正非回憶當初的窘境:

在華為成立之初,我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實,我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議,總是飛到各地去,聽取他們的匯報,他們說怎么辦就怎么辦,理解他們,支持他們;聽聽研發人員的發散思維,亂成一團的所謂研發,當時簡直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的蒼蠅,亂碰亂撞,聽客戶一點點改進的要求,就奮力去找機會......

 

3.股權分享要在恰當的時機用,更要看同誰分享。

說句不敬的話,如果任正非在華為創辦的時候有個幾百萬,華為也未必會有全員持股這回事,就算有也不定什么時候搞。

當時公司沒錢,一度連工資都發不出來,只好是打白條、借高利貸、用股權獎勵。

如果現在的公司這個情況你試試,別說分股權,你就是把公司全給員工也白搭,一看情況不妙,員工跑得比誰都快。

所以,公司的經營是第一位,股權分享的目的也是為了更好的經營,一定不要本末倒置。你看好多公司沒有搞股權分享也是經營的風生水起啊。股權分享也要看公司的發展潛力和前途,公司如果蒸蒸日上,員工拿點股份也更有動力,不然公司看起來都快要完蛋了,股份再多有個屁用,世上哪有幾個傻瓜?

做股權分享是好事,但你必須明白,股權分享不僅是分享利益,更是在分擔責任,而實際上,并不是每一個員工都有承擔責任的欲望和能力。

華為搞全員持股也不是什么人都給的,也是要認真仔細的嚴格審核,既看這個員工有沒有奮斗精神,也看這個員工的能力高低和價值多少。

如果是弄來一堆小白兔型的員工搞全員持股,那不就成了個廢物公司了嗎。

沒有任何一個公司是愿意、可以養廢物的。

 

另外,給了股份后,員工反而更懶了,怎么回事?

一個是假,做老板的就是拿股權當根胡蘿卜誘使員工干活,根本就不想同員工分享,所謂股權不過是個小把戲,給不給都是老板一句話的事,這樣的股權就純粹是形式,老板沒當回事,員工自然也不當回事,可有可無罷了。

所以,授權、放權,是關鍵。你都不真心對待員工,員工又怎么有對待你的真心?任正非說,也許是我無能、傻、才如此放權,使各路諸侯的聰明才智大發揮,成就了華為。

一個是錢,員工第一需求永遠是看實惠不重忽悠,也就是看拿到手的錢有多少。有了股份后,拿到手的錢反而是少了,他自然就沒有干活的動力。

一個是足,如果公司發展很好,賺錢多分得也多,那么員工也是容易喪失動力的,要知道好多人是小富即安的性格,他們是不想去艱苦奮斗找罪受的,所以,公司必須有合理的管理懲罰、激勵措施,獎勤罰懶,刺激員工的惰性,激發員工的奮斗意識和積極性。

看股權分享成不成功,就看施行股權分享之后的員工是不是更有干勁了,團隊更有凝聚力了,工作更有效率了,公司業績和利潤更高了。

說到底,股權分享不能是玩虛的,股權分享只有深度綁定員工的利益和前途,讓他們有當家做主的意識,真正有股東的心態,才能真正發揮作用。

我創建公司時設計了員工持股制度,通過利益分享,團結起員工,那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達,有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折,感悟到與員工分擔責任,分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法,結果得到他的大力支持,他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花,竟然今天開放到如此鮮艷,成就華為的大事業。

 

分擔責任,才能分享利益,兩者是一體的。

現在好多老板跟風學華為就是學不會,就是因為只學習了華為的“形”,而沒有學習華為的“神”。

只想讓員工學華為的奮斗,卻不想學華為的不讓奮斗者吃虧,這怎么能成呢?

變革都是從上而下的,不然學再多小花招、小伎倆都是沒有出息的,都是沒有前途的。

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