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實體企業集團化管控模式體系設計方案案例分析2020

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標簽:集團運營

摘要:金方略顧問對于國內大企業如何進行集團化運作的問題,提出了以整合價值鏈、架構重組、制度建設三大關鍵舉措為核心構建集團管控能力的解決方案。通過科學、系統的解決方案得以... [查看詳細]

實體企業集團化管控模式體系設計方案案例分析2020
 
一、什么是集團管控模式
        企業在發展過程中,總會遇到各種問題與困惑,金方略管理咨詢咨詢將通過科學、系統的解決方案得以解答,并將項目咨詢成果輔導落地。
 
二、集團管控模式客戶簡介

       集團集衛浴、建材、新材料、產品檢測等為一體,是中型的民營企業。
       近年來該集團營業收入呈逐年上升趨勢,衛浴產品是集團的支柱業務,為集團主要收入及利潤來源。
 
三、集團管控模式理論模型:

       根據成熟的集團管控理論和國內外的大量案例研究,金方略管理咨詢對于國內大企業如何進行集團化運作的問題,提出了以整合價值鏈、架構重組、制度建設三大關鍵舉措為核心構建集團管控能力的解決方案。
 集團管控模式
(一)整合價值鏈:重新進行業務組合與戰略定位

       集團在整合資源過程中,應按照價值鏈的理論,從戰略的高度看待資源整合,尋求利用價值鏈降低成本和提高效能的方法。金方略管理咨詢認為,在資源整合過程中,企業應打破原有的經營和管理模式,按照價值鏈理論重新進行規劃,對價值鏈上的各個環節進行準確定位,以發揮集團企業的協同效應,分享并購重組帶來的增值。
       對于集團企業來說,可以通過改變其下屬業務單位的行業組合結構、重組業務流程、重新定義業務(如聯合或分離業務),以及提供持續經營中的管理幫助等途徑,努力達到經營協同效應。
 
(二)架構重組:支撐集團戰略的實現

       集團管控是一個系統工程,它是三維的模式,有非常嚴密的邏輯關系。要想實現對集團企業的治理和控制,必須進行管控模式與組織結構的設計,這是一個架構重組的過程。管控模式設計,即集團到底應選擇哪種(戰略管控型、財務管控型、運營管控型)管控模式。管控模式不同意味著治理方式不同,集團總部對下屬企業業務的參與程度不同。
       從組織的類型來看,國外集團企業的組織結構更加多元化,大多數都是幾種組織類型的混合體。同時,架構重組不再局限于企業內部,而是擴展到外部關系的重構,如尋求伙伴(上有供應商和承包商,下有分銷商和顧客)的協作等。
       集團組織結構的設置受多種因素的影響,如競爭環境、企業戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段等,甚至包括經營者的風格。近兩年,國內外許多大型集團企業進行了機構變革。通過分析研究發現,集團的組織結構變革具有三種趨勢:事業部向二級子集團制轉變,事業部向虛擬集團制的調整及按產業集群和價值鏈劃分板塊。
 
(三)制度建設:設計相互對照的核心治理流程與責權體系,輔以與激勵相結合的考核機制。

       組織結構本身是靜態的,它要動起來就涉及流程,因此結構與流程必須配合。一般來說,企業有部門職責,有崗位說明書,應該說責權劃分得很清楚了,為什么還要構建一套責權體系呢?
       對國內集團企業尤其是國企來說,有一個普遍困擾集團總部的難題,就是很難協調責權關系,有時候權力下放了,但責任卻還由總部承擔。所以在集團管控體系中,新的責權體系的建立,關系到企業的活力與創造價值的能力。
       責權體系和核心治理流程必須相互對照,才能保證流程實現中所需的責權,也被納入責權體系當中。集團管控的核心不是產權關系,而是基于集團治理的價值創造和效率提升。
       綜上所述,集團管控主要是面向組織層面的解決方案,是非人的因素。但是,作為管理中最活躍、最不可控的因素,集團管控還要解決“人”的問題。生產活動最終要靠人實施,人的能動性又與集團管控中的人力資源管理,尤其是業績評價與激勵緊密結合。所以,要保證整個集團管控體系的運行,還必須進行業績管理體系的設計,并與激勵相結合,引導下屬企業的行為,最終實現集團的戰略意圖。

       如您有集團管控方面的需求,金方略管理咨詢專注于實體企業集團運營管理咨詢服務,組織診斷、集團管控、“三控合一”,我們的價值是:組織體系和企業發展戰略保持同步和匹配,部門職責清晰,權責對等,消除互相推諉和扯皮,提高組織運行效率,降低內部溝通成本建立適應企業業務發展需要的集團管控、風控、內控體系。
 
四、集團管控模式項目需求

       為了更好的承接集團的快速發展和應對未來的機遇與挑戰,集團對集團管控和子公司績效考核提出了新的要求。
 
五、企業困惑
1、集團管控模式經常搖擺不定,有時強調總部要服務子公司,有時又強調總部要發揮好監管職能,上下無所適從;
2、集團總部空心化,子公司各為諸侯。子公司不愿向總部報告,總部制定的關于子公司的制度規定成為一紙空文、形同虛設,總部作為控股股東的代理人角色無從發揮作用;
3、集團總部希望能統一領導,但子公司覺得總部亂指揮,不買賬,總部與子公司之間的關系緊張;
4、管理上存在一控就死,一放就亂的怪現象;
5、集團雖組建成立,但集團的中心定位缺失,大多仍然沿襲大工廠或單一企業的管理模式;
6、缺乏集團管控的手段和方式,管控有形式沒內容;
7、集團管控缺少科學的評估和監控手段,管控效果無法評估和控制。
       金方略管理咨詢正是在這種項目需求背景下,基于集團主業絕對突出的特色集團化運作,提出了一套與之配套的集團主業突出的差異化管控和考核方案。
 
六、集團管控模式解決方案

       金方略管理咨詢研究集團管控數十年,形成了成熟的集團管控咨詢方法論。在對企業的戰略、資源等進行深入了解、分析的基礎上,為企業理清戰略、確定集團管控模式、設計集團組織結構、梳理集團管控流程和制度,并輔導實施管控方案。
 
七、
集團管控模式咨詢效果
1、主業突出的差異化集團管控之路
強化權責對等和精簡架構成為高層統一的管控思想,具有該集團特色的差異化管控,制度修編。
 
2、多元化集團子公司績效考核方案設計-公平與激勵的平衡
分行業建立個性化的指標庫,基于戰略定位明確考核重點,基于指標測算明確考核權重,考核定級與兌現方式設計,基于PDCA提出考核優化舉措。
 
八、
集團管控模式咨詢成果
1、 集團發展戰略得到澄清、梳理和論證;
2、 母子公司治理結構得到規范設計;
3、 集團總部功能完善,為子公司提供有力的支持,子公司有效為集團戰略服務;
4、 形成可復制集團管控模式,設計出適應企業發展的集團管控框架體系;
5、 確定總部功能定位,設計責權清晰的總部組織結構;
6、 規范母子公司的管控流程,建立母子公司管控機制,設計相應的管控制度;
7、 輔導集團管控方案順利實施并持續改善。
九、集團管控模式項目成果文件:
1、 《集團管控診斷報告》
2、 《母子公司治理結構設計方案》
3、 《集團戰略梳理與集團總部定位》
4、 《集團管控模式》
5、 《集團組織及權責體系》
6、 《關鍵管控流程和核心制度》
 


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本文標題:《實體企業集團化管控模式體系設計方案案例分析2020》
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