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薪酬方案的激勵效果由正向激勵決定,激勵員工

來源:金方略顧問?? 作者:張老師?? 點擊:

正向激勵決定薪酬方案的激勵效果,激勵員工,從薪酬設計開始!

      職場上有個很有名的二八定律,優秀員工占20%,普通員工占80%。優秀員工創造80%的利潤,拿80%的工資;普通員工創造20%的利潤,拿20%的工資。因此,員工變得優秀不僅意味著給自己創造更多的物質財富,更能成就一家企業的發展。今天這篇文章,我將帶領大家一起來分析優秀員工的特點是什么?我們有什么樣的方式可以幫助普通員工成長為優秀員工。

其實,現在很多企業為了發掘或是培養出優秀員工都花費了很多的成本。為了幫助企業獲取更多的人才,我們通常從以下幾個方面去進行改善:

企業建立明確的用人標準及崗位要求幫助員工進行自我定位,發掘自己的職業優勢建立完善的培訓機制更加精準選拔中層管理者,提高中層管理者的領導能力根據員工情況進行針對性的激勵

下面,我們就來結合實際案例一名員工是怎樣用一年半的時間成長為優秀員工的。

上圖是一份人才測評報告,主要是測出一個人的職業優勢和短板,從而幫助員工進行人崗匹配,團隊搭配和有效激勵,充分發揮員工的最大價值。

這是我們在2016年年初的時候幫一家外貿公司做招聘時引進的人才,當時她畢業也才半年的時間。之前的一份工作也不是做外貿的,下面我們就來結合她的人才測評報告具體分析我們是怎樣發現她、引進她、培養她、激勵她的。

首先我們還是從天賦才干(職業優勢)的角度來出發。

職業優勢是指職者內在的性格趨向以及所對應的優勢。職業性格優勢將人的職業性格分為34種,從中提取6種最明顯的性格作為測評者的職業優勢主題。

這6個主題可以有效反映測評者的職業性格特點,從這些特點我們可以推斷出:

1.他是個怎樣的人

2.他擅長做什么

3.怎樣管理他

從這一部分,我們可以看出她的以下幾個方面的特點:

1.快速成交

此人有追求和行動才干,平常做事的風格是那種行動很快,一旦下了決定就一定要立即采取行動;對于一切事物都非常好奇,喜歡嘗試,喜歡不斷沖鋒陷陣,認為唯有行動才能出業績。從這方面來說,她是非常適合做銷售的,并且是開拓型的銷售,像會議營銷、渠道銷售這種面對面的去和客戶談判的時候,她能很快速的切入主題,并且以行動去影響客戶。

初期的時候他們老板是找了公司展會營銷最厲害的人去帶她,讓她先熟悉展會流程及產品特性。事實證明,她在這方面也是非常有天賦的,不到半年時間就已經成為他們公司展會影響的主力。

但是行動太快的人可能會存在一個問題,就是在行動之前沒有充分思考行動的目的及意義,所以有時候如果把一個長期項目交給她,最好是給她搭配一個有戰略才干的人,以此保證她的行動更加有規劃性,而不是盲目行動。

2.目標感強

她有責任和追求才干,交給她的事情她只要答應了,就一定會想方設法的去完成。這樣的人做銷售的時候會有一個明顯的特征,就是不僅她自己個人的銷售目標她會竭盡全力去完成,她還會幫助團隊成員一起完成團隊的銷售目標。

3.高標準要求自己和他人

有完美才干的人一般對自己要求較高,做事一定要做到極致才能讓她滿意。剛開始她進公司的時候就要求自己一周之內要熟悉所有基本流程,包括產品、平臺運作,一個月內要能實操演練出展會營銷的銷售技巧,后來事實證明,她確實是做到了?,F在,包括公司很多的文件性的東西,也會讓她去審查,她能找出很多別人看不見的點,去將它更好的完善改進。

所以,結合她的才干來說,是非常適合做銷售的,尤其適合快速成交的產品及面對面的營銷。

接下來我們從職業風格的角度來出發

職業風格是指職者在工作中具體行為的表現情況。反映測評者在工作中或行為中體現出來的特性。根據這些維度我們可以確認測評者在工作中的表現方式來推斷出他們對崗位和環境的適應度和生存能力。

ESTJ和ESFJ在我們人群中其實是很常見的。因為我們從小的家庭教育和應試教育就要求我們外向、做事細心不能馬馬虎虎、按照規則流程辦事不能隨心所欲,這種風格的人執行力一般也是很強的。

她的風格對于現在的銷售崗位來說也是匹配的,但是值得注意的是,她的S和N,J和P兩部分相差過大,創新和規劃方面略顯不足,所以老板如果以后提拔她做管理層,需要注意盡量讓她避免團隊規劃和創新類的工作,這部分她是不擅長的。

根據她的職業風格,我們在和她溝通的時候應該注意以下幾點:

1.要做什么?有什么資源?怎么做?要達到什么結果?請跟他講清楚,他能夠幫你把想法落實,只需確保他準確接收到了你的信息。

2.關注結果和解決方案的本性導致了不喜歡談細節和過程。工作中只談清晰可衡量的目標即可,避免幫助他規劃整個流程。

3.自主堅定,很難說服。所以盡量不要在溝通剛剛開始就拋出觀點,讓對立產生。盡量以引導的形式進行溝通。

最后我們再來看一下這名人員的職業動機部分

職業動機反映出職者的內在追求和核心的內在驅動力,通過這個測評結果,可以有效地對職者進行管理和績效,也是職者能夠成為核心成員的一個很大的因素。

一般,銷售人員財富和工作分高、健康享受分低的話會比較好。

從她的動機來看,我們可以用以下幾種方式對她進行管理和激勵:

財富激勵。這部分很好理解,根據銷售業績跟結果就可以了,另外也可以增加額外的獎金或是競賽獲獎等模式。權力激勵。給與適當的權限,在交給她一項工作的時候,不要過多干涉,讓她有自主決策權。情感激勵。偶爾的表揚和夸獎對她來說都是信心倍增的好方法。

所以,通過人才測評報告,我們是可以很容易的看出一個人適合做什么樣的工作,需要什么樣的培養方式,搭配什么樣的人以及適合什么樣的激勵模式。如果老板都能按照這種方式了解公司每一個員工,對于公司員工的定崗定位、團隊搭配以及提高員工工作積極性都是非常有幫助的。

傳統的績效和工資的關系,往往是:績效成績對應績效工資,而工資由基本工資、績效工資、提成組成。

一、切斷:績效和工資不再勾稽,各自獨立

但是在互聯網時代,員工的效率、創意、社交網才是真正的價值所在,一個技術人員寫一行代碼可以完成其他技術人員寫一百行代碼的任務;一個文案加一個美工做一篇精彩的頭條文章,賣出去的產品可以抵得上十幾個銷售忙四五個月。

所以,這個時候,再用傳統的績效和工資的關系去對應,往往就會發現,有的崗位,績效工資讓員工收入復雜化;有的崗位,績效工資的作用與提成的作用重復。

1、明明已經在提成里拿了不少錢,還要在績效工資里再體現一次。設置了績效浮動上限,員工會覺得給的績效工資不夠多;沒有設置績效上限,造成企業成本偏高。

2、一個突然產生高績效的員工,拿著普通員工的工資,盡管當期提成和績效工資都很高,他依然會覺得自己的價值被低估了,但礙于面子、入職時間尚短、資歷尚淺等原因,不好意思提加薪申請,又不想委屈了自己,陷入糾結。

3、因為超級績效的出現,如果連續跨越幾個級別臨時性調整員工的薪酬等級,就會打亂現有薪資體系,甚至出現年度預算超標的情況。即便是執行加薪,企業又不能單獨只提高員工的績效工資,這又關系到薪酬結構中其他部分的變動,以及由此產生的社保、公積金等附加成本。

4、誰也沒法保證,一個偶然出現超級績效的員工,下一次出現超級績效是什么時候出現,也無法判斷此后是否會陷入績效低谷。 所以,我們要做的第一個改變,就是切斷工資和績效的勾稽關系,打破固有的"績效工資是工資的一部分"的概念,讓績效獨立成體系,發揮比讓它對應工資的時候更高的價值。

二、重構:讓績效就是績效,工資就是工資

切斷績效和工資的勾稽關系后,就需要重構,而重構的思路也非常簡單:

以工資對應常規收入和短期收益

以績效對應崗薪調整和長遠發展

一方面,工資=基本工資+提成,作為公司使用員工人力資源的基礎費用,保障員工的常規收入,認可員工的工作價值。

另一方面,績效成績進行累積,作為員工晉升、加薪的重要參考,但不影響常規工資發放,給員工一個可以預見的遠景目標,在績效成績累積到一定程度后,可以自動實現加薪或晉升。

經過這樣的重構,工資和人力成本可控、績效結果的利用也更為客觀有序,為了保證效果,還需要做好以下幾點:

1、配套的社保、公積金基數也相對穩定,不影響到公司對于人力成本的把控。

2、績效成績與個人在企業內的價值創造密切相關,將績效成績充分量化、可自測、可查詢;

3、績效成績以量化形式被納入加薪、晉升,作為主要甚至唯一依據,累計(而非按月)滿足達到一定標準,員工自動實現加薪或晉升;相對應的,績效成績累積出現負增長或達到降薪條件,員工自動降職降薪,也免去公司因為證據不足、溝通不暢等問題;

4、通過績效獨立,實現員工價值認可的透明、公開、及時、客觀,實現企業內部的加薪晉升以成績說話,無需因為面子問題不好意思提。

5、對于員工的績效成績對應的加薪、晉級標準,應當提前予以核算推演,保證合適比例的加薪晉升人數及幅度,否則出現"企業低績效個人高績效"的情況,或出現全員都加薪、全員都降薪的情況,會直接導致績效體系公信力的破產。

所以,讓績效就是績效,工資就是工資,在理念上區別了員工和企業的短期利益對沖,也讓雇傭雙方在加薪晉升等事情上有據可依,少去許多溝通高成本,減免許多誤會。

三、 績效與工資必須全面融合

外部環境誰也無法去改變,但是通過薪酬變革,激活內部員工,肯定會比很多同行企業過的更好,企業要想給員工加薪,不能固定加薪,員工就必須增加價值。如何做到加薪又不增加成本。推薦KSF薪酬全績效模式!

KSF是什么?

KSF是針對管理層、銷售崗位設計的月度薪酬模式,這是國內目前唯一一個增加員工收入、又不增加企業成本的薪酬模式,解決企業考核的難題!幫助企業留人激勵人、快速搭建一套系統的激勵機制!

KSF在思維上領先并超越了KPI。

1、KSF不做減法,要做加法,因為加工資才是大勢所趨。

2、KSF倡導加工資但不能加成本,而是通過促進員工增值消化成本。

3、KSF認為考核第二,激勵才是第一,因為沒有激勵,員工得不到動力,考核就會失去民心。

4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏,形成利益共同體。

5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體,形成一個全績效的激勵系統。

其次,KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。

KSF是將員工的薪酬和他的價值全面融合,讓企業與員工利益驅同,思維達成高度統一,引導改變觀念與行為方式。讓管理者轉變成為一個企業的經營者,員工的收入增加和他的價值貢獻成正比,如果能把員工的價值不斷的拉升的時候,他的增加工資就會留出了空間,當他的收入增加和價值增加成同比時,企業工資費用率就不會增加。

KS薪酬全績效模式(點擊學習)

基于人本增值的加薪方案(數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。)

1、給管理者找出核心6-8個績效價值指標;

2、選取的每一個指標上,找到對應的平衡點;

3、超出平衡點,給予獎勵。

KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出更好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF實操案例:

有家餐飲店長的工資是6000元,但經常卻抱怨收入低,缺乏增長的空間,工作狀態也差,于是我給他的店長做了薪酬的變革:

首先把他的固定工資部分降低,拿出4800元作為KSF工資,并把他分攤到6-8個指標,注意,這不是KPI,員工只要達到了平衡點(年度數據作為依據),就可以全部拿到這部分指標工資,如果超過了平衡點,就有獎勵,上不封頂,沒達到平衡點,就少發,但下限是有度的,以保證員工的安全感!

在平衡點的基礎上:

營業收入每增加5000元,獎勵100元,每減少5000元,少發50元;

利潤額每多1000元,獎勵12元,每少500,少發6元;

人創營業額,每多400,獎勵50,每少400,少發25元;

培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵50元,每少一個小時,少發25元。

...

經營人才就是讓員工自己干、自動干。盯著員工干活,你只能盯著他工作的過程。當你要他拿結果的時候,他早已準備好各種理由和借口。最終你沒有為結果和效果付費,而是將大把的人力成本花在買他低效的時間。 

 
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