4P戰略管理股權文化一體化咨詢方案

如何做績效管理與薪酬管理診斷的診斷報告

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摘要:我們認為集團公司總部的薪酬和績效管理應從體系和技術層面加以完善,初步建議如下:完善人力資源管理的基礎體系:任職資格管理體系;完善戰略指導下的薪酬管理體系;完善... [查看詳細]

如何做績效管理與薪酬管理診斷的診斷報告
A.概述
前期的主要工作:
溝通:
公司工作組和金方略管理咨詢項目組關于公司的薪酬和績效問題進行了多次深入溝通;
訪談:
完成了公司總部所有員工,包括公司高層領導以及部分下屬企業的主要負責人的深度訪談;
調查問卷:
發放不記名調查問卷38份,回收30份;
資料研讀:
閱讀公司相關制度、報告、總結、行業資料等共計100余份。
薪酬績效一體化方案
B.1績效管理現狀——績效管理體系
B.2績效管理現狀——績效管理效果
B.3薪酬體系現狀——薪酬結構
本次診斷所討論的公司總部部門領導及以下員工的薪酬主要包括以下三部分:
基本工資:即崗位工資;
獎金:即激勵工資;
附加工資(福利):包括:保險、公積金、餐補、工齡工資、副食補貼、書報費、洗衣費、獨補托奶、房貼、保健、文娛。
福利中沒有包括公司為員工繳納的住房公積金、養老、醫療保險、企業年金以及其他非現金福利;獎金中沒有含年底雙薪或總經理年終獎。所以,整體上實際收入水平比我們的計算數據稍高。
B.4薪酬體系現狀——薪酬水平
B.5薪酬體系現狀——薪酬激勵效果
C.1.1績效管理體系是人力資源管理體系的中樞和核心,?績效管理體系發揮作用的前提是建立績效管理核心流程
C.1.2.1績效計劃是績效管理的起始環節,應在公司戰略的指導下?制定,并且制定者和接受者應該進行充分的溝通
C.1.2.2績效輔導是績效目標實現的保障環節,?信息收集、溝通、監控是主要手段
C.1.2.3-1通過績效考核可以找出績效計劃與完成情況的差距,?以確定下階段的績效計劃和改進目標
C.1.2.3-2對員工績效考核是德、能、勤、績的全面考量,?而不是單純的業績考核
C.1.2.4績效考核結果的運用是多維度、全方位的,?不只是局限于獎金的發放
C.1.2.5組織、制度、流程的健全是績效管理落到實處的基礎
C.2.1.1崗位工資的確定應與崗位特性緊密相連,而不是人的級別
C.2.1.2科學確定崗位的價值是人力資源管理三大體系運行的基礎
C.2.1.3薪酬調整唯一的“行政通道”造成“管理獨木橋”
C.2.2.1從薪酬激勵理論來看,與考核的結合是充分發揮激勵效果的有效手段
C.2.2.2薪酬管理與績效結果緊密結合能顯著促進公司運營管理水平
C.2.3.1公司總部的績效工資設計基本合理,由于與績效管理的脫節,激勵效果并不明顯
C.2.3.2現行的崗位工資體系中,分成7個級別,每個級別分為三等,崗位工資除變動級別外沒有別的變化途徑;各級別工資幅度沒有重合
C.2.3.3薪酬的各組成部分對于員工的激勵目的和效果是不同的,科學的薪酬結構應該清晰地體現各部分不同的激勵重點

D.1完善人力資源管理基礎體系——任職資格管理體系
D.2完善戰略指導下的績效管理體系
D.2.1.1建立平衡記分卡框架下的KPI業績指標體系
D.2.1.2運用平衡記分卡框架將各項指標分解到各部門,?結合各崗位職責要求分解到各崗位
D.2.2建立業績考核為主,兼顧態度、能力考核的個人指標體系
D.2.3完善兩大人力資源管理體系的配套管理?——薪酬與考核結果掛鉤方法示意
D.2.4豐富考核結果的使用渠道
D.3完善戰略指導下的薪酬管理體系
D.3.1.1運用科學的評估工具對現有崗位進行重新評估,?確定各崗位相對價值排序
D.3.1.2運用科學的評估工具對現有崗位進行重新評估,?確定各崗位相對價值排序
D.3.1.3運用科學的評估工具對現有崗位進行重新評估,?確定各崗位相對價值排序
D.3.2根據薪酬目標以及崗位評估結果確定薪酬結構
D.3.3根據薪酬調查、內部薪酬結構數據以及公司具體情況?確定各崗位薪酬水平

綜上,金方略管理咨詢認為集團公司總部的薪酬和績效管理應從體系和技術層面加以完善,初步建議如下:

管理體系層面:
完善人力資源管理的基礎體系:任職資格管理體系;
完善戰略指導下的薪酬管理體系;
完善戰略指導下的績效管理體系。
 
薪酬和考核技術層面:
2.1 建立以平衡記分卡為框架的KPI業績指標體系;
2.2 建立以業績考核為主,兼顧能力、態度考核的個人業績指標體系;
2.3 完善薪酬、績效兩大人力資源管理體系的配套管理;
2.4 豐富考核結果的使用渠道;
3.1 運用科學的評估工具對現有崗位進行重新評估,確定各崗位的相對價值排序;
3.2 根據薪酬目標和崗位評估結果重新確定薪酬結構;
3.3 內部薪酬結構和外部薪酬率結合確定內部薪酬水平。
 


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本文標題:《如何做績效管理與薪酬管理診斷的診斷報告》
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