4P戰略管理股權文化一體化咨詢方案
企業管理制度體系設計
(讓制度不在留于形式)
 
 
 
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企業管理制度體系設計常見困惑:

企業要生存,要發展, 執行是關鍵,制度是保障。“天下之事,不難于立法,而難于法之必行,企業之事,亦不難于立制,而難于制之必行”。

一、制度缺乏清晰的戰略引領。

二、制度體系不完善,不系統,不規范。

三、制度的可操作性不強,難以執行。

四、制度缺乏時效性,不能適應形勢的變化。

五、制度得不到良好的執行。

六、對于制度執行的監督力度不足

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企業管理制度體系設計核心價值?

● 規章制度的整體協同性提高,“廢、留、改、立”有序推進;

● 規章制度實現分級管理,制度權限明晰;

● 規章制度覆蓋關鍵流程節點,各流程得到有效支撐;

● 制度能夠有效迎合企業內外部環境變化和發展的需要;

● 規章制度切入信息系統管理平臺,制度不再束之高閣,得以落地執行。

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企業管理制度體系設計核心思路:

金方略管理咨詢將首先搭建管理(業務)制度框架,接著梳理業務,明確業務所需制度清單,對照現有制度,進行制度體系優化,并通過公司層級、部門層級以及崗位層級核心人員的聯合評審,將制度正式確定,同時將制度信息化,實現企業高效、有序運作。

1、明確制度建設的基礎要求,包括:戰略規劃、管控模式、上級單位“三重一大”要求、內控體系及證監會要求,對于下屬企業的監管重點,等等,形成《制度建設工作方案》;

2、借鑒行業實踐,基于價值鏈分析,搭建分層分類的企業制度體系框架;整體優化

3、形成制度大綱

4、明確制度模板、使用文體形式、命名規則、文字描述要求等,制作制度案例,開展相關培訓;

5、明確分工聯合編寫

6、進行聯合評審,針對單體制度,采用《制度評審辦法》查找問題,進行單體優化;

7、建立制度的制度管理辦法,形成全生命周期管理的制度與流程,實現制度的自我保潔、自我優化、自我創新。

8、對形成的制度體系進行宣貫和推廣,以提高制度的執行力;

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企業管理制度體系設計成果:

1建立支撐戰略、符合企業運營管理特點的制度框架,確保制度建設“橫向到邊,縱向到底”,無盲區。

2通過科學的制度評估,不僅從形式上、更是從制度的內容方面實現全面優化,解決管理交叉或真空地帶。

3提供同類型企業制度文件庫,供企業研究、借鑒,提升自身的制度規范化水平。

3提供三標一體、制度流程一體化、制度內控一體化等融合式制度建設方案,確保一個制度體系可適應多個標準及規范體系的要求。

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企業管理制度體系設計原則:

1規范化原則。

2合理性原則。

3動態性原則。

4人本原則。

5精簡原則。

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企業管理制度體系設計咨詢案例分享:

一、案例背景

         某公司是由中型企業公司,是我國重要的某行業公司之一,該公司開展制度體系建設的背景如下:

(一)公司剛經歷了重大重組,原有的制度體系無論是從內容上還是形式上都面臨著調整,制度體系的系統建設已經成為公司當前較為緊迫的基礎性工作;

(二)公司及下屬公司的組織架構剛剛進行了調整,做實二級業務板塊,是公司確定的管控模式,制度體系也應順利新的管理模式,做出必要的調整;

(三)作為民營企業,在管理機制和方法上都帶有濃烈的家族色彩。建立規范的公司治理結構和現代企業制度,是公司建立現代企業制度的必須。

         為了做好此次制度體系建設工作,某公司首先開展了相應的調查和研究。調查結果顯示,首先,多年來,某公司在制度建設方面已經取得了顯著的成績,對于公司的健康有序發展以及指導和規范下屬單位的運作,起到了積極的、重要的作用。但是,從整體上來看,某公司的管理制度體系還存在如下突出的問題:

(一)系統性不強 

         目前某公司的管理制度是根據公司日常運營管理的需要程度而進行制定和頒布的,并未根據公司的內外部環境、戰略規劃和管控模式,形成系統化的體系框架,在制度體系的建設方面,尚未形成一個長遠的計劃。隨著制度頒布越來越多,制度之間的銜接和配合正在出現問題,直接導致制度缺乏有效的管理,不利于發揮制度本身的作用。

(二)內容不完備 

         根據現狀梳理,某公司所頒布的管理制度主要還是集中在財務管理、審計管理、信息管理等方面,按照現代企業制度的建設要求以及管控模式的落地需要,公司現有的制度體系還很不健全,一些重要的制度模塊如戰略規劃、風險控制、人力資源、企業文化等,仍需完善。

         此外,已建和發布的管理制度,部分存在內容不完整,以及與國家相關法規、規定不符的情況。

(三)形式不統一 

         管理制度是一種特殊文體,制訂程序、格式和文字表述均應有嚴格要求,當前,公司的管理制度中存在名稱和表述不規范、不清楚等問題。雖然目前對管理制度的管理采用了統一的形式,即:用制度發布文號代替管理制度的編碼(某公司規【XXXX年】XX號),但此方式僅能對制度按發布時間順序進行檢索,使用者無法快速識別其所屬職能模塊,不利于快速、有效識別與檢索。

(四)管理不規范 

         目前,某公司的管理制度體系缺乏制度保障,缺乏對管理制度建設的管理辦法。管理制度的立、改、廢等缺乏相應的流程和規范,沒有建立對制度建設全過程的監督考核機制,制度的有效執行無保障,需要出臺相應的管理辦法,加強對制度的規范化管理。

二、制度體系建設過程

         基于以上現狀,某公司確定了本次制度體系建設的基本思想和指導原則:

         首先,制度體系的建設需要根據公司的內外部環境、發展戰略及管控模式等,合理確定公司總部的功能定位,在總部定位的要求下,借鑒對標企業的先進經驗與作法,進一步細化總部的管理職能并進行分解,細化為獨立的、可操作的具體業務活動,作為管理制度制定的基礎。

         其次,作為公司總部,一方面需要履行相關職能為下屬單位提供資源、服務,以及對下屬業務單位進行監督、控制,另一方面,也需要履行相關職能,保證總部各項活動有序開展,滿足總部自身的運營需要。鑒于此,公司總部的管理職能將分為管控類管理職能和本部類管理職能。對管控類管理職能而言,需要明確管理條線、管理類別、管理職權以及業務特征,并在此基礎上進行職能權限劃分,作為制度制訂的依據。對于本部類管理職能,根據職能分解結果,形成本部類管理制度的框架與內容。公司的管控類制度和本部類制度,共同構成管理制度體系。

         根據以上思路,某公司構建了全新的管理制度體系,新體系的框架可以概括為:一個體系、兩個層次、五大系統、十七個制度類別。

(一)“一個體系”是指:公司管理制度體系。

(二)“兩個層次”是指:公司管理制度和子公司管理制度,兩者是縱向分層的關系。

         第一層次是公司制度體系,包括公司管控類制度和本部類制度。其中:管控類制度由公司總部制定,適用于全公司,是下屬公司制定各自制度的重要依據;本部類制度主要用于滿足公司總部各職能部門日常運行的需要,是實現公司職能的必要基礎,本部類制度與下屬單位制度之間沒有直接關系。

         值得一提的是,公司管控類制度又細分為權限類制度和指引類制度。權限類制度是指上級對下級單位根據管理事件的重要性不同而行使相關管理權力的制度;指引類制度是指上級對下級單位的行為規范和業務流程進行指導性管理的制度,此類制度不涉及管理權力。

         第二層次為子公司制度體系。此類管理制度由下屬單位制定,且只適用于各制定主體;此類制度在制定時需要符合公司的管控要求,在制度內容上需與公司管控類制度保持一致,以體現公司的戰略需要。

三)“五大系統”包括:戰略決策系統、資源調配系統、統籌協調系統、監督控制系統和支持服務系統。五大系統的劃分,體現了公司的功能定位,為公司戰略型管控方式的實現奠定了制度基礎。

(四)“十七個制度類別”是指:十七個管理制度的類別,體現了公司作為公司總部的管理職能,通過職能的進一步分解,明確了公司對下屬公司的管理內容,通過管理權限的劃分,體現了公司對下屬公司的管理幅度,通過管理內容和管理幅度保障了戰略的實現。這十七個管理制度類別包括:戰略管理制度、投資管理制度、管理創新制度、財務管理制度、人力資源管理制度、資產管理制度、技術研發制度、重大項目管理制度、質量安全環保制度、審計管理制度、內部控制制度、監察管理制度、風險管理制度、法律事務管理制度、企業文化管理制度、公共關系管理制度、信息管理制度。

三、實施效果

         按照新的制度體系框架,公司優化、完善了制度體系目錄,并對每一個制度的名稱、內容和關鍵點進行了描述,基于此,對公司現有的制度進行了梳理與分析,提出了公司未來制度建設的“廢改立”程序。

         在此基礎上,該企業的制度體系優化首先在總部部門和部分二級業務板塊進行試點,在積累經驗的基礎上,在全公司范圍內進行了推廣,實現了公司制度體系的一體化管理,對于落實公司戰略和管控思想起到了非常積極的作用。

 

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